物事を深刻にしすぎる人達（切込隊長BLOG）

えっと、要点をまとめると

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・何となくおもいついて、さらさらっと企画を書いてヒットさせちゃう創造的な人がいる。
・いったんヒットし、世間が騒ぎ始めると、統制屋たちが動き出す。（広報部や経営企画部、ライツ部）
・統制屋達は特定分野のプロフェッショナルたちだが、それ単体でみるとコストセンター。
・統制屋が仕事をすればするほど、組織は窮屈になる。
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　こんな感じかな。創造的な仕事をして、それがヒットする。ヒットしたとたんに、統制屋たちが動き始める。ヒットした商品やサービスがきちんと形になるためには、広報や権利関係もしっかりしなきゃいけないから、統制屋たちが全部悪いってわけじゃない。

　でも、世の中には、顧客に求められる創造的なサービスがとても生まれにくい、ルールと仕組みでがっちり縛った企業が存在する。創造性あふれる人が、その創造の価値を世に広めるために、統制屋たちを雇ったのに、統制屋たちの役割と発言権が肥大化して、どんどん創造性を発揮する場を奪っていく。最後に残るのは、価値を生み出す人がいなくなり、ゆっくりと死んでいくだけの恐竜のような企業群だ。
　

　
　そんな末期症状に至っている企業はたくさんある。そして、企業の規模が大きくなればなるほど、このワナに知らず知らずのうちにはまってしまう。

　規模が大きくなればなるほど、ひとつの問題が社会に与える影響が大きくなる。ゆえに統制はしょうがない部分もある。それでも、次から次へと優秀な人材が小さな、若いベンチャーに入り、クリエイティビティを存分に発揮しているようであれば、問題ない。ベンチャーはそのまま成長するかもしれないし、大企業にバイアウトして、新たな創造に取り掛かるかもしれない。米国では創造的で、リスクを好む傾向の強い天才肌のひとたちがベンチャーをおこし、そこに資金が集まる環境が出来上がっている。

　日本ではベンチャーの重要性が叫ばれはじめてから、20年たった今も、結局はベンチャーに人材が集まる状況は生まれていないように思う。大学発のベンチャーは社会的にもまだ認められないし、経営能力もそこまで高くないような気がする。結局のところ、いったん企業に勤めてから。。という中途半端な覚悟でやっている人がほとんどなんだろうと思う。

　別に、日本が米国のまねをする必要はないと思うし、結局のところできないと思う。日本が歩むべき道は、力ある人たちがゆるやかなネットワークを築き、興味を抱いた企画に対しては、クリエイター集団として、一時的なチームをつくり、プロジェクトを立ち上げる。という映画制作に似た動きじゃないだろうか。

　まぁ、ルパン型組織といってもいい。アニメのルパンはちょっとわからないけれど、マンガのルパンは、「俺はこの仕事から降りるぜ」って次元や五右衛門がいったら、二度とその回には登場しなかった。ルパンがピンチになっても、斬鉄剣をもった五右衛門がどこからともなく現れる。なんてことはないのだ。でも、そのイメージに近い。

　気に入ればやる。気に食わなければやらない。やると決めたら、しっかり成果につなげる。プロジェクトがローンチしたら、資金力のある企業にそれを買い取ってもらい解散する。または、もう少しそのプロジェクトの面倒を見たい。という人がメンバーにいれば、その人が代取になってもいいだろう。そんな、個人（あるいは少数）で動くプロたちの集合体。映画制作などの世界では当たり前だったこの形態は、ビジネスの分野でも当たり前になっていくと思う。きっとクリエイティビティがより必要とされる分野から。

　すでにそういう動きをしているプロフェッショナルたちはたくさんいるし、ニコニコ動画はそんな感じで誕生したと聞いている。これからの10年間はこのようなルパン型組織がいくつも誕生していくに違いない。

天野さんは、大学在学中に公認会計士に合格。コンサルティング会社勤務を経て、証券会社でＭ＆Ａ業務に携わり、現在は独立されて執筆活動とセミナーを中心に活動されている方だ。

きらびやかなキャリアからは想像できないほど、静かにお話される方だったが、ご自身の体験をベースにされた話は、説得力に満ち、大変充実した3時間だった。もちろん、経営哲学のみならず会計に関しても楽しみながら理解することが出来、大学で「死ぬほど退屈な会計」の授業を受けて、簿記・会計に嫌気がさしている人には自信を持ってお勧めできる内容だった。

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話は横道にそれる。

中華を初めて統一したのは秦の始皇帝だが、強大な秦帝国の礎をつくった政治家として商鞅がいる。
秦の孝公の時代に法治国家の概念を導入し根付かせた功績者だが、彼は孝公に認められるまでに、3度の謁見を必要とした。

彼が最初の謁見で話したのは、仁によって国を治める「帝」の道。
古の中国の三皇五帝が実践した、神の政治だが、これに孝公は興味を示さない。

二度目の謁見では、徳によって国を治める「王」の道。
かつての王朝である周が実践した政治の道だが、これにも孝公は興味を示さない。

最後の謁見の機会では、武によって国を治める「覇道」を説いた。
これを孝公は食い入るように聞き、商鞅を抜擢。彼を中心とした政治改革が行われることとなった。

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学びというのは、教えられる内容と、自分自身の興味・関心分野が一致したときに最大の成果を生み出す。社会人になってからの学びの特徴は、企業内人材育成入門という書籍の中で、「P-MARGE」と紹介されている。これは、それぞれの特徴の頭文字をとったもので、

　P：　Practical （大人の学習者は実利的である）
　M：　Motivation （大人の学習者は動機を必要とする）
　A：　Autonomous （大人の学習者は自律的である）
　R：　Relevancy （大人の学習者は関連性を必要とする）
　G：　Goal-oriented （大人の学習者は目的志向性が高い）
　E：　Experience （大人の学習者は豊富な人生経験がある）

と表される。

社会人になってからの学びの特徴を大変的確に表しているので、引用した。
本blogを読んでいただいている方にも思い当たるフシがあるのではないだろうか。

秦の孝公に話を戻すと、孝公は国内外に抱える問題を解決するために優秀な人材を常に欲し（＝動機）、ことあるごとに教えの機会を得ていた（＝自律的）。しかし、帝道・王道に関しては、争いが絶えず国として生き残ることが第一条件である現状を鑑みるとピンとこなかった（＝人生経験、置かれている状況との関連性がなかった）。

一方、国内を治めるにあたって具体的かつ、すぐに導入できる策を求めていた（＝目的志向性）彼は、覇道には興味を示し、中華に覇を唱えるという夢（＝実利的）も叶えることが出来ると踏み、商鞅を抜擢し、法治国家としての第一歩を踏み出した。

となるだろうか。

少々強引だが、2500年前も今も、本質的には社会人が求めている学びには違いがないと思う。
その学びが、能力を高めるためであれ、人格を高めるためであれ、仕事に役立つものであれ、プライベートに役立つものであれ、大なり小なり、目的志向性が高く実利的なものでなければ、積極的に学ぶモチベーションに繋がらないのではないだろうか。

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冒頭の天野さんに限らず、最近の僕は、積極的に外部のスクールに足を運び、書籍や教材を取り寄せ、学びはじめている。

僕自身の目的で言うと、「社会人になってからどのように学べば良いか、ガイドラインをまとめたい。」と思ったからだ。経営者や教育者、投資家、コンサルタントと言われる方々の「学習法」や「体験談」には結構多く目を通してきたつもりだが、基本的には100人いれば100通りの最適な学び方がある。

全てをジョブウェブで提供することはできない。

だからこそ逆説的ではあるが、どのように学ぶべきか、「私（＝ジョブウェブ）はこう考える」というものを整理したいと思っている。

なんのために、学ぶのか。

あえて僕自身の考えを述べるとすると、「豊かになるため」と答える。
学ぶこと自体に価値がある。という考えも、学ぶという行為を通じて、知的・精神的に豊かになりたいがために学んでいるといえる。

重要なことは、最近は豊かさの概念が変わりつつあるということだ。
（いや、既に変わっているのかもしれない。）

　人類は文明の誕生以来、「物質的な豊かさ」を追い求めてきた。魚が豊かな漁場を求めるように、より安全な場所、美味しい食事、便利な道具を求めてきた。これは、生物の本能に根ざした活動で止めることはできないし、本来、素晴らしいことだ。

　一方、「精神的な豊かさ」という軸も存在する。物質的な豊かさがそのまま精神的な豊かさに繋がる人は多いし、戦後復興など社会全体として豊かになることが精神の豊かさに繋がる時代もある。

　ただ現在は、物質的には豊かになったけれど、精神的には豊かでない。という状態の人も大勢いるのではないだろうか。「物質的に豊かなことはいいことだ」という、かつての「時代の価値観」に引きずられ、世間的に見たら豊かなはずだが、「何故か、満たされていない。」という人も多いだろう。

　本来、「物質的な豊かさ」と「精神的な豊かさ」は相互に矛盾するものではなく、相互に補完しあう関係であるはずだ。しかし、現在はそのバランスが崩れてしまっている人も多い。片方を得るために、片方を犠牲にしてしまっている人も多い。

　重要なことは、今、自分が求めている「豊かさ」が何か、自分自身に問いかけてみることではないだろうか。また、それを得るために、行動してみることではなかろうか。

　もしかしたら、天野氏がいうように、既に自分自身は幸せである。満たされている。ということに気付くだけで、物質的にも精神的にも豊かになることが出来るかもしれない。

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　四十九年 一睡の夢 一期の栄華 一盃の酒　嗚呼 柳緑 花紅

上杉謙信の辞世の句だ。人生の美しさと感謝が感じられる言葉で大好きな言葉の一つ。
こう生きることが出来たら幸せだろうと感じる。

天地人で最近メジャーになってしまったのが、少しだけ残念ではあるが。

うちの社長がある会社の役員の方にご挨拶のメールを送ったところ、次のような返事をもらったとのこと。
非常に印象に残る言葉だったので、転記。

「人生も会社も、いろいろな山谷、紆余曲折があるものだなぁとしみじみと感じます。
ただ言えるのは、会社間の付き合いよりも、個人間の信頼関係のほうが常に強固で、
寿命も長いということです。」

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弊社の中途社員は、社員からの紹介で入ってきた方がほとんどで、例外なくハイパフォーマーだ。
紹介会社に登録すると、ある意味不当に評価されるかもしれない人でも、個人間の信頼関係、あるいは実力を知り尽くしている個人からの紹介になるので、実力と適性を評価できる。

もっとも、これは弊社に限ったことではない。世の中の企業の多くが、「知り合いからの紹介」というルートで人材を採用しているのではないだろうか。会社間の付き合い、マッチングシステムも非常に重要だが、「差別化」という観点からいうと、個人間の信頼関係に基づき、マッチングシステムから漏れてしまう人材を適切な場所に紹介する。というビジネスは成り立ちうる。（ただし、以前のエントリでも述べたが、紹介事業には構造的な問題があるので、紹介した先から費用を頂くというモデルは、「求職者」の立場から考えると適切でない場合も多い。）

そのやり方が、効率がいいか、悪いかはまた別の問題で、そこはモデルの組み方次第だろう。という気はする。
ただ一ついえることは、間違いなくそこにニーズは存在すると言うことだ。

今も昔も、そして、中途採用市場が急成長していた昨年までも、常に「個人間による紹介」は転職の主要ルートであった。この不況下、確かに転職は厳しくなっている。しかし、さっくり転職を決める人も数多くいて、その人達は、信頼関係のある家族、友人、取引先が多かったということだ。（もちろん、良い仕事をし続けてきた。という前提条件はある。）

株式会社という存在を否定するわけではない。
人間が産んだ偉大な発明の一つだし、世の中の多くのことを解決してきた存在だ。
一つの問題が解決されると次にまた改めて、新しい問題が発生する。
これは社会自体が進歩している証だ。

工業化がなければ、環境破壊もなかった。
工業化を否定するのではなく、受け入れることで、更なる進歩のプロセスを刻むことができる。

人材分野に関してもきっとそうだ。
紹介によるマッチングビジネスが出来て、転職市場が活発化した。
だからこそ、起きている問題もたくさんある。
しかし、それを進歩のプロセスの中で解決していくことこそが、株式会社の使命だと思う。

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本当に必要なキャリア支援のサービス（そして、ある意味転職支援のサービス）とは、「能力を磨き、高める場を設けること」「信頼関係を築ける仲間と出会えること」なのではないかと、改めて思ってみたりする。

ジョブウェブが取り組んでいる、自分未来塾もそういう場にしたいと思うし、出来るのではないか。
という直感がある。

営業にいったとき。
すぐれた提案書を見たとき。
これは無理だろう。という仕事をやり遂げたとき。

心から祝福したい。

そう、僕は、人の成長を見るのが大好きなのだ。

3月に入ってから、私が責任を持っていた部門のマネジメントを後輩に任せている。今日の会議も、後輩に運営を任せた。

素晴らしい出来だった。素直に喜べばよかったのだが、喜ぶとは異質の別の感情が芽生えたことも確かだ。

「素晴らしい。俺なんかよりはるかにすごい。いや、すごいは言いすぎだが可能性を感じる。」

すなわち、自分自身の能力に対して「これでいいのか」と危機意識を抱いたのである。

自分自身があまり得意でない分野を権限委譲しているのとは、また違う。
自分自身が得意と思う領域で、さらに優れ（ているかもしれない）才能に面したとき、
多くの人は喜ぶと同時に危機感を感じるのだろう。

ついに、後輩は能力の面で、自分を凌駕する位置に来たのだ。

これは、喜ぶべきことだ。しかし、自分も負けてはならないと思う。

手塚治虫は、すぐれた芸術家だったが、自分の地位を脅かす若手が生まれた時は、徹底的に戦ったという。

ゴルゴ13のさいとう・たかをに「君の絵はダメだ」といったのは有名な話だ。
本当の意味で、後輩の成長を喜ぶというのは、自分自身の仕事に危機感を感じる。ということなのだろう。

もちろん、人生の先を歩いているものの宿命として、彼らの仕事を全力で支援しつつ、同時に圧倒的な力の差を見せつけねばならない。

もっともそれができるから僕はすごいのだが。

世に、適性検査というものは数多あるけれど、「個」を見るものが多く、組織の最適化に活かせるものはそう多くない。一部、あることはあるが、実証研究が十分されていないものが大半だ。それに比べると、限定的ではあるが、アメリカでの軍隊での大規模・長期間にわたる実証研究を通じて編み出されたこのFFS理論はおそらく、組織を組み立てる「チーミング」の理論の中では最高峰のものの一つだろう。

僕自身がこのメソッドに出会ったのは、6年前のこと。まだ駆け出しのコンサルタントだったころだ。その頃は自分自身の力を磨くことと、目の前の仕事をこなすことに一生懸命で、「ふーん。こんな考えがあるのか。」ぐらいにしか、考えることができていなかった。

しかし、ジョブウェブに転職し、後輩が出来、いつしか部下が20人近くなったころ、自分が保有・経験してきた人・組織に関する考え方では限界が来ていることに気付いてしまった。

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１）景気が後退局面に入り、既存の社員でより多くの成果を生み出す方法を考えなければいけなくなった。

２）「一人前だ」と感じた後輩に部下を持たせたところ、うまく指導できず部下のモチベーションが下がったり、長所を伸ばしたりすることが出来ないケースが数件立て続けにおきた。

３）限られた人員、時間で、新規ビジネスに進出し、かつ成功させる必要が出てきた。

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以上３点の問題意識から、かつて学んだFFSの考え方を紐解き、トレーナーにつき、FFS理論に基づいたトライアル（社員に対しての簡易テスト実施、上司-部下の組み合わせの変更、理論に基づいたチームを組み短期で成果を追求する組織を組成）してきた。

結果…。

確実に成果が出ているのですよ！これがまた。一番の収穫はテストによって、各人の行動や思考特性を把握することが出来たので、効果的なチーム編成やレビューの仕方、行動を予測できるようになったことかな。予測ができるというのは素晴らしい。予測通りの結果がでれば、素直に喜べばいいし、予測と異なる結果が出たら、その原因を探ればいい。いずれにしても、スピーディーに対策が立案できるようになった。

人が持つ力を120％発揮できる組織を作る。人の能力と可能性を信じる。まさにわが社の思想にぴったりの理論だったわけですよ。

来週には、ヒューマンロジック社と共同で、弊社の顧客に対してセミナーを開く。多くの企業様で導入いただき、人材の価値を引き出す一助として頂ければいいのだが。