明日、後輩の誘いで千葉までいって、「サバイバルゲーム」をしてくる。エアガンを持って、ゴーグルをして、定められたフィールドで旗を奪い合う。というヤツだが、遊びにいくわけではない。（たぶん、きっと。）
後輩が「サバイバルゲームを通じて真剣に戦略・戦術について学べる社会人向けの講座を創るのです！」と意気込んでいたので、まずは「講座化」の可能性があるかどうか、有志でトライすることにしたのだ。

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さて、本題。

戦略に関しては、カヴァーする範囲が広く、オプションが多岐にわたるので、「必勝のセオリー」を導き出すのは難しい。しかし、戦術に関しては、「必勝のセオリー」が存在し、これはビジネスにも応用が利く。

それは、「戦力を集中し、敵を分断し、各個撃破する。」だ。世界史上の名将と呼ばれる存在は全てこれを実践している。そして、戦力を集中し、各個撃破するためには、「高機動」が必要不可欠なので、優れた将軍に率いられた軍隊はすべて、敵より高い機動力を備えていた。

高い機動力があれば、兵力の総数で下回っていても、会戦場所に迅速に集まることによって、局地的に数的優位を創り出すことが出来る。数的優位とは、戦争で 勝つための絶対条件だったのだ。高機動を以て、局地的な数的優位を創り出し、数的優位を利用し各個撃破し、兵力の総数が全体でも上回ったときに、決戦して 勝敗を決する。

チンギスハンも織田信長も、ナポレオンも、日本海海戦の東郷平八郎も全てこれを実践した。チンギスハンは騎馬軍団という当 時にあっては革命的な高機動組織で包囲殲滅の戦術を得意としたし、織田信長は、軍団の機動力を高めるために兵農分離を実行し、一つの戦場に多くの兵を集め 運用する方法を体系化した。ナポレオンの快進撃は、高い士気がもたらすフランス軍の高機動力なくしてはなしえないものだったし、日本海海戦では、最終的に は艦船の数自体は互角だったものの、利用できる砲門数を最大化する艦船運用（機動）によって、一方的な戦果をもたらした。

数的優位が戦争で勝つための絶対条件という考え方は、「ランチェスター法則」という名でも知られており、これはランチェスター戦略という言葉でビジネス書としても出版されている。個人的には、ランチェスター戦略自体は、学ぶ価値 はあると思うが、信じすぎてもいけないと思う。「勝てる戦場を選び、戦力の集中と各個撃破」というセオリーはいいと思うのだが、その前提となる「高機動」 をいかに実現するか、十分に論じられていないし、ランチェスター戦略のエッセンスを語るだけであれば、一行で済む。書籍に書かれていることにプラスアル ファの洞察を自分なりに加える必要があるだろう。

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さて、ビジネスにおいて「高機動」というのは何を指すのか。素早 い意志決定ができる組織。というのは一つの要素だと思うが、それ以上に「プロジェクトマネジメント力」、要は「素晴らしいオペレーション」を実現できる 力。が「高機動」にあたるのではないかと思う。他の会社に比べ、半分の時間でプロジェクトを実行することができるのであれば、それは競合他社に対して圧倒 的な競争優位となる。また、必要なプロジェクトに必要なときに大量のリソースを投下することができる。という意味でも、オペレーション・エクセレンスとい うのは、ビジネス上の競争を優位に進める「高機動」ということが出来るだろう。

我が社もまだ、「高機動」が実現出来ていない。
戦略・戦術が間違っていれば、高い機動力はメンバーに負荷を強いるだけに終わるが、戦略・戦術に若干自信が持てるようになってきた今だからこそ、社員ひとりひとりの「機動力」を高めたい。と、切に願っている。

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最近、人や組織、経営といったテーマでものごとを考えるとき、
どうしても意識してしまうのが、生命の進化のプロセスだ。
生命の進化と企業の成長のプロセスはとても似ている。

進化は環境の変化によって生じる。

高い所にある植物を食べる必要性からキリンは首が伸び、
深く潜る必要性から、マッコウクジラは2000mを超える深海に軽々と潜水する力を得た。

競争の激しいサバンナや浅海での生存競争から、それぞれの種が何とか生き延びるために編み出した、
生命の種が描いた処方箋だ。

企業に例えると、これはニッチ市場を狙い、その分野に徹底して特化したスキルを磨いた企業に該当する。
サバンナや浅海といった、マスマーケットで勝負はしない。地上３mを超える高木。2000mを超える深海。
競争のない世界で悠々と食事を食む生物に似ている。

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種は必要に迫られて、試行錯誤を繰り返し、長い時間をかけ、命を削りながら自らが生きる領域を定める。
企業もその生存をかけ、自らが生きる領域を決定する。この生きる領域を定めるプロセスが、戦略だ。
戦略の本質は差別化にあり、差別化とは、どのように市場をセグメンテーションし、どの領域で勝負するか
定めるということに他ならない。

生きる領域を定めた後にも試練がある。

その領域の競争相手に先んじるための、商品であり、営業力だ。
競争の激しいこの世界では、商品も、営業も差別化が必要だ。
全てのニーズを満たす商品や、何でも売れる営業部隊というものは存在しない。
何を捨て、何を得るか。
どの能力を伸ばし、どの能力に関しては我慢するか。

そこにも激しい生存競争が存在する。

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戦略面で優位性を描くことが出来、差別化された市場に差別化された商品を投じることが出来たとしよう。
そこに何が生じるか。

競争がない。作れば売れる世界。
価格が適正であれば、市場が飽和するまで、商品は売れ続けるだろう。
そこに競争は存在せず、営業担当者はその役割を失い、牙を研ぐ機会を失う。

価格を高くする。という自己変革を自らに課す企業はどうだ？
抵抗にはあいつつも、商品は売れるだろう。
高価格というハードルを突きつけられることで、営業担当者も成長の機会を得る。

しかし、競合は早晩その「美味しい」市場に気付き、万難を排して、その市場に乗り出してくるだろう。
新たな生存競争の始まりだ。

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皮肉なことに、厳しい世界のほうが、個は磨かれる。
厳しい環境を生き残るために、特定の能力が磨かれる（＝進化する）のだ。

だから良い経営者は、自らの会社に絶えず変革を要求するのだが、現在のポジションに満足してしまう企業も多い。

差別化された市場、差別化された商品を得た企業では、「使えない」「傲慢な」営業が多くなるかも知れない。
しかし一方で、市場及び商品の差別化をはからず、営業担当者を厳しい環境にほうりこみつつ、
厳しい環境の原因を自らに求めない企業や経営者も結局のところ、多い。

自己変革は痛みを伴うため、なかなか出来ない。
しかし、結局のところ変化を見越して、自ら環境変化を生み出し、自己変革（＝進化）できる企業が強いんだろう。

厳しい世界（＝環境）は、成長のために自ら課したものなのか。
それとも無能・無策から生まれたものなのか。
似ているようで、大きく違う。

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最期に多様性について。

生物の世界では定期的に「大絶滅」がおきる。
進化を遂げ、大絶滅から生き残るために生物が取りうる唯一の方法は多様化をはかること。

常に事前に準備し、大絶滅を引き起こす環境変化が生じたときに、その変化を生き延びうる個体を生み出しておくことだ。

組織もきっと一緒で、同じような人ばかりがいる組織よりは、多様な人が存在する（採用する）組織のほうが、
変化に強いに違いない。

もちろん、「生存」する意思がない人ばかりの組織であれば、多様であっても崩壊するに違いないが。