fukui'sblog

下記、記事は2009年1月11日　ジョブウェブstudentサイトに投稿

明日、後輩の誘いで千葉までいって、「サバイバルゲーム」をしてくる。エアガンを持って、ゴーグルをして、定められたフィールドで旗を奪い合う。というヤツだが、遊びにいくわけではない。（たぶん、きっと。）
後輩が「サバイバルゲームを通じて真剣に戦略・戦術について学べる社会人向けの講座を創るのです！」と意気込んでいたので、まずは「講座化」の可能性があるかどうか、有志でトライすることにしたのだ。

—-

さて、本題。

戦略に関しては、カヴァーする範囲が広く、オプションが多岐にわたるので、「必勝のセオリー」を導き出すのは難しい。しかし、戦術に関しては、「必勝のセオリー」が存在し、これはビジネスにも応用が利く。

それは、「戦力を集中し、敵を分断し、各個撃破する。」だ。世界史上の名将と呼ばれる存在は全てこれを実践している。そして、戦力を集中し、各個撃破するためには、「高機動」が必要不可欠なので、優れた将軍に率いられた軍隊はすべて、敵より高い機動力を備えていた。

高い機動力があれば、兵力の総数で下回っていても、会戦場所に迅速に集まることによって、局地的に数的優位を創り出すことが出来る。数的優位とは、戦争で 勝つための絶対条件だったのだ。高機動を以て、局地的な数的優位を創り出し、数的優位を利用し各個撃破し、兵力の総数が全体でも上回ったときに、決戦して 勝敗を決する。

チンギスハンも織田信長も、ナポレオンも、日本海海戦の東郷平八郎も全てこれを実践した。チンギスハンは騎馬軍団という当 時にあっては革命的な高機動組織で包囲殲滅の戦術を得意としたし、織田信長は、軍団の機動力を高めるために兵農分離を実行し、一つの戦場に多くの兵を集め 運用する方法を体系化した。ナポレオンの快進撃は、高い士気がもたらすフランス軍の高機動力なくしてはなしえないものだったし、日本海海戦では、最終的に は艦船の数自体は互角だったものの、利用できる砲門数を最大化する艦船運用（機動）によって、一方的な戦果をもたらした。

数的優位が戦争で勝つための絶対条件という考え方は、「ランチェスター法則」という名でも知られており、これはランチェスター戦略という言葉でビジネス書としても出版されている。個人的には、ランチェスター戦略自体は、学ぶ価値 はあると思うが、信じすぎてもいけないと思う。「勝てる戦場を選び、戦力の集中と各個撃破」というセオリーはいいと思うのだが、その前提となる「高機動」 をいかに実現するか、十分に論じられていないし、ランチェスター戦略のエッセンスを語るだけであれば、一行で済む。書籍に書かれていることにプラスアル ファの洞察を自分なりに加える必要があるだろう。

—-

さて、ビジネスにおいて「高機動」というのは何を指すのか。素早 い意志決定ができる組織。というのは一つの要素だと思うが、それ以上に「プロジェクトマネジメント力」、要は「素晴らしいオペレーション」を実現できる 力。が「高機動」にあたるのではないかと思う。他の会社に比べ、半分の時間でプロジェクトを実行することができるのであれば、それは競合他社に対して圧倒 的な競争優位となる。また、必要なプロジェクトに必要なときに大量のリソースを投下することができる。という意味でも、オペレーション・エクセレンスとい うのは、ビジネス上の競争を優位に進める「高機動」ということが出来るだろう。

我が社もまだ、「高機動」が実現出来ていない。
戦略・戦術が間違っていれば、高い機動力はメンバーに負荷を強いるだけに終わるが、戦略・戦術に若干自信が持てるようになってきた今だからこそ、社員ひとりひとりの「機動力」を高めたい。と、切に願っている。

以下は、2007年11月25日　ジョブウェブのstudentサイトに投稿したコラム。生物学の観点から経営を捉えなおしてみるというのは、僕の思考の原点だ。忘れないうちに、こちらのブログにも載せておこう。1年ちょっと前の記事だけど、今、僕が世に発していきたいメッセージと共通する部分が非常に多い。

—-

最近、人や組織、経営といったテーマでものごとを考えるとき、
どうしても意識してしまうのが、生命の進化のプロセスだ。
生命の進化と企業の成長のプロセスはとても似ている。

進化は環境の変化によって生じる。

高い所にある植物を食べる必要性からキリンは首が伸び、
深く潜る必要性から、マッコウクジラは2000mを超える深海に軽々と潜水する力を得た。

競争の激しいサバンナや浅海での生存競争から、それぞれの種が何とか生き延びるために編み出した、
生命の種が描いた処方箋だ。

企業に例えると、これはニッチ市場を狙い、その分野に徹底して特化したスキルを磨いた企業に該当する。
サバンナや浅海といった、マスマーケットで勝負はしない。地上３mを超える高木。2000mを超える深海。
競争のない世界で悠々と食事を食む生物に似ている。

—-

種は必要に迫られて、試行錯誤を繰り返し、長い時間をかけ、命を削りながら自らが生きる領域を定める。
企業もその生存をかけ、自らが生きる領域を決定する。この生きる領域を定めるプロセスが、戦略だ。
戦略の本質は差別化にあり、差別化とは、どのように市場をセグメンテーションし、どの領域で勝負するか
定めるということに他ならない。

生きる領域を定めた後にも試練がある。

その領域の競争相手に先んじるための、商品であり、営業力だ。
競争の激しいこの世界では、商品も、営業も差別化が必要だ。
全てのニーズを満たす商品や、何でも売れる営業部隊というものは存在しない。
何を捨て、何を得るか。
どの能力を伸ばし、どの能力に関しては我慢するか。

そこにも激しい生存競争が存在する。

—-

戦略面で優位性を描くことが出来、差別化された市場に差別化された商品を投じることが出来たとしよう。
そこに何が生じるか。

競争がない。作れば売れる世界。
価格が適正であれば、市場が飽和するまで、商品は売れ続けるだろう。
そこに競争は存在せず、営業担当者はその役割を失い、牙を研ぐ機会を失う。

価格を高くする。という自己変革を自らに課す企業はどうだ？
抵抗にはあいつつも、商品は売れるだろう。
高価格というハードルを突きつけられることで、営業担当者も成長の機会を得る。

しかし、競合は早晩その「美味しい」市場に気付き、万難を排して、その市場に乗り出してくるだろう。
新たな生存競争の始まりだ。

—-

皮肉なことに、厳しい世界のほうが、個は磨かれる。
厳しい環境を生き残るために、特定の能力が磨かれる（＝進化する）のだ。

だから良い経営者は、自らの会社に絶えず変革を要求するのだが、現在のポジションに満足してしまう企業も多い。

差別化された市場、差別化された商品を得た企業では、「使えない」「傲慢な」営業が多くなるかも知れない。
しかし一方で、市場及び商品の差別化をはからず、営業担当者を厳しい環境にほうりこみつつ、
厳しい環境の原因を自らに求めない企業や経営者も結局のところ、多い。

自己変革は痛みを伴うため、なかなか出来ない。
しかし、結局のところ変化を見越して、自ら環境変化を生み出し、自己変革（＝進化）できる企業が強いんだろう。

厳しい世界（＝環境）は、成長のために自ら課したものなのか。
それとも無能・無策から生まれたものなのか。
似ているようで、大きく違う。

—-

最期に多様性について。

生物の世界では定期的に「大絶滅」がおきる。
進化を遂げ、大絶滅から生き残るために生物が取りうる唯一の方法は多様化をはかること。

常に事前に準備し、大絶滅を引き起こす環境変化が生じたときに、その変化を生き延びうる個体を生み出しておくことだ。

組織もきっと一緒で、同じような人ばかりがいる組織よりは、多様な人が存在する（採用する）組織のほうが、
変化に強いに違いない。

もちろん、「生存」する意思がない人ばかりの組織であれば、多様であっても崩壊するに違いないが。

たとえ、それが、ブーケトスだったとしても。

—-

先週末はジョブウェブ3年目のNo.1営業マン。来期はマネージャーかと目される、shinji君（24）の結婚式でした。上司思いのshinji君は、ブーケトスが女性だけだとかわいそうだ！ということで、男性陣にもブーケトス（ブロッコリー・トス？）を用意してくれておりました。

ブーケ（ブロッコリー）は、一人の彼女いない暦○年の後輩のもとへ、美しい軌道を描きながら届こうとしていました。

しかし、私、fukuiはそのとき思ったのです。

運命はあたえられるものではなく、自ら掴み取るものだ、と。

そう思ったとき、私の右手が、悪魔の如く正確に、処女の如く繊細に、後輩（彼女いない暦○年）がブロッコリーを受け取ろうとするその上にかざされたのです。

見事………キャッチ！！！

ついに僕（31）も、今年は結婚できそうです。

もちろん、運命は自らの手で掴み取ります。

弊社内では、Google Sites　という機能を利用して、皆が好き勝手にプロジェクトの進捗管理をしたり、poemを書いたり、情報交換したり、旅行の写真をアップしたりしている。自由闊達でとてもよいのだが、時に目に余る書き込みがあって困る。

ジョブウェブ社の風紀委員としてはそういう目に余る書き込みは許せないのである。

今日、発見した書き込みは下記。

フラットなジョブウェブ社といえど、十分すぎる不敬罪にあたる。俺は鬼ではない。しかし、時にはあえて秩序を保つために「泣いて馬謖を斬る」行為もたまには必要なのである。社長！心を鬼にして××××の減棒を提案いたします！！
—–

10年前に入社したfukui君は、全然仕事をしません。
履歴書には、うちには勿体ないような経歴（早稲田）が書かれていたので採用しましたが、
ふたを開けてみたら、
富山に出たらいつまでたっても職場に戻ってこないし、
お願いしたワーク作成を一ヶ月かかっても作り上げることができないし、
コラムを任せても締切がいい加減で東洋経済さんから大目玉を食らうし、
全く困ったもんなんです。
でもね、もう30を過ぎる彼を首にしてしまったら、
次に雇ってくれるところはないんじゃないかと思って、我慢しています。

そんな彼ですが、仕事はまるっきりだめでも、
実は詩を書かせたらピカイチってことに最近気付きました。
根気よく使っていれば、長所が見つかるもんです。

このように、うちはエリートの集まりではありません。
今２年目の社員から、「この子、佐藤さんとこで世話したってくれへんやろか」と
頼まれてすぐる君を仕方なく採用したり、新卒で採用してもfukui君のような人しかきません。
それでも、それぞれの長所をうまく活かしてやれば、
大手にだって負けないすごい変革人材が出来たりします。
六本木にあるこんな小さなつやげんビルに、
××××さんなどの案件が
持ち込まれるのは、その証拠です。

今回も、すごい人は望んでいません。
fukui君よりも仕事ができれば、御の字です。
でも、期待はしています。
あなたに、うちの会社の将来がかかっているんですから。

社長　佐藤孝治（嘘）

—–

元ネタ：
https://rikunabi-next.yahoo.co.jp/rnc/docs/cp_s01800.jsp?fr=cp_s00900&rqmt_id=0006504823

—–

訂正しておくと、私は早稲田出身ではない。なぜか良く間違われるが。